Les clients veulent de plus en plus acheter un résultat plutôt qu'un logiciel. La difficulté ne se trouve pas dans le modèle de pricing. Elle se trouve dans la ligne de base, dans les droits de décision, et dans une question que presque personne ne pose à un conseil d'administration : que fait la propriété du résultat à la valeur de votre entreprise.

Un dirigeant m'a posé récemment une question que je n'ai pas réussi à reposer depuis. Si les clients attendent de plus en plus des résultats plutôt que du logiciel, cela change-t-il le business model dans la durée ? Aujourd'hui ils achètent essentiellement du logiciel et des services. Pourraient-ils en venir à attendre d'un éditeur qu'il prenne une vraie responsabilité sur un résultat métier, et cela changerait-il la façon dont nous packageons, pricons et délivrons ?

Ma réponse courte est oui, et plus vite que la plupart des éditeurs ne sont prêts à l'entendre. Ma réponse longue est que la question du packaging, celle que tout le monde prend plaisir à débattre, n'est pas la partie difficile. J'ai vu trois de ces deals de près, et aucune des difficultés ne venait du modèle de pricing.

Trois mois à discuter d'une ligne de base

Le premier m'a appris où la difficulté se loge réellement. Nous avions acté le principe en une matinée : le client nous payait contre la réduction d'un coût opérationnel précis, et nous portions une partie du risque. Tout le monde est sorti de la salle avec de l'énergie. Puis nous avons passé les trois mois suivants à discuter de la baseline.

Quels sites comptaient. Si un site ouvert en cours d'année entrait dans le périmètre. Que faire de l'effet devise, de l'effet volume, des deux acquisitions, du changement dans leur propre transfer pricing. Si une amélioration déjà lancée par leurs équipes pouvait nous être attribuée. Leur directeur financier, tout à fait légitimement, voulait une baseline excluant tout ce qu'ils auraient obtenu de toute façon. Je voulais une baseline qui ne nous pénalise pas pour leur mauvais trimestre.

Nous avions tous les deux raison, et le deal a failli mourir là-dessus. À un moment, notre avocat a dit la phrase qui m'est restée : toute la négociation commerciale porte sur le dénominateur.

C'est la première chose honnête à dire à quiconque s'enthousiasme pour les modèles à l'outcome. On ne peut pas vendre un résultat que l'on ne sait pas mesurer, et la mesure n'est pas un problème technique. C'est un problème de gouvernance déguisé en tableur.

Le vrai problème des modèles à l'outcome n'est pas le pricing

Nous nous racontons que le problème de l'outcome est un problème de créativité tarifaire, d'appétit au risque, ou que la finance ne l'autorisera pas. Je ne crois plus rien de tout cela. Ce sont des symptômes.

Le problème de fond, c'est la responsabilité sans l'autorité. Dans un vrai contrat à l'outcome, un éditeur accepte une responsabilité financière sur un résultat produit par des gens qu'il ne manage pas, dans un processus qu'il ne peut pas modifier, à partir de données qu'il ne possède pas, au sein d'une organisation dont les priorités peuvent être redéfinies par un comité exécutif auquel il n'assiste pas.

Voici l'asymétrie que personne ne price. Quand un éditeur prend un risque sur le résultat, il absorbe le risque sans recevoir aucune part du contrôle qui rendrait ce risque gérable. Le client conserve tous les droits de décision et transfère les conséquences. Formulé ainsi, il est évident que le prix devrait être énorme. Il ne l'est presque jamais, parce que les éditeurs veulent la différenciation et acceptent de la payer avec la marge de quelqu'un d'autre.

Le contrat que je ne resignerais pas

Le deuxième est celui où j'ai appris le coût de cet échange. Nous avons atteint la métrique. Nous l'avons atteinte parce que mon équipe a forcé des décisions, contourné les planificateurs qui nous ralentissaient, et livré le chiffre inscrit au contrat. Tout le monde a célébré.

Environ quatorze mois plus tard, quelqu'un m'a remontré la même métrique : elle était revenue presque exactement à son point de départ. Les gens qui devaient vivre avec le nouveau processus étaient retournés à l'ancien la semaine du départ de notre équipe.

Nous avions été payés pour le résultat et nous n'avions rien produit de durable. Pire, nous avions dépensé le capital de confiance interne du client pour encaisser nos propres honoraires. Un contrat conçu pour nous aligner avait fait exactement l'inverse : il avait rendu le chemin le plus rapide vers notre argent identique au chemin qui abîmait leur organisation.

C'est le mode de défaillance que personne n'écrit dans un mécanisme de gainshare, parce qu'il ne ressemble pas à un échec pendant la fenêtre de mesure. Il ressemble à un succès, facturé dans les délais.

Nous négocions tout, sauf ce qui compte

La page gouvernance est la page la plus précieuse du contrat et elle est systématiquement traitée comme du boilerplate. Les contrats à l'outcome sont l'endroit où cette négligence cesse d'être survivable.

Regardez ce que ces négociations consomment réellement : le pourcentage de gainshare, le cap, le floor, la fenêtre de mesure, les droits d'audit. Des armées d'avocats des deux côtés, facturant pendant des mois.

Et les clauses qui déterminent si le résultat est seulement atteignable sont négociées en dernier, quand elles le sont. Les droits de décision. L'accès aux données. L'autorité d'empêcher le client de faire quelque chose qui détruira le résultat. La disponibilité du sponsor. Qui arbitre quand leur organisation résiste.

Mon opinion, et je la tiens fermement : la propriété d'un outcome sans droits de décision n'est pas un business model, c'est un pari. Certains de ces paris rapportent. Ce n'est pas une stratégie d'entreprise, et c'est une très mauvaise stratégie pour l'organisation de delivery qui en hérite.

Trois niveaux de propriété du résultat, et un seul est gratuit

L'essentiel de la confusion dans ce débat vient d'un mot qui recouvre trois métiers différents.

• Outcome-aligned. Un pricing adossé à des choses que vous influencez déjà et que vous voyez déjà : consommation, adoption, time to value, usage des modules qui créent réellement le bénéfice. Ce n'est pas vraiment du pricing à l'outcome, et c'est accessible à presque n'importe quel éditeur aujourd'hui. C'est aussi le moyen le plus rapide de changer la façon dont vos clients vous vivent, parce que cela déplace l'incentive de la signature vers l'usage.

• Outcome-shared. Un gainshare sur une métrique métier, avec une baseline convenue conjointement, une gouvernance commune, et les obligations des deux parties écrites. C'est réel, c'est exigeant, et cela ne fonctionne que là où l'éditeur dispose d'assez d'autorité pour influencer le résultat et d'assez de discipline pour renoncer quand ce n'est pas le cas.

• Outcome-owned. Vous opérez le processus. Vous êtes responsable du chiffre comme un opérateur l'est, parce que vous en êtes un. C'est atteignable, et plusieurs très belles entreprises le font, mais soyons précis sur la nature de la chose : ce n'est pas une activité logicielle avec une nouvelle grille tarifaire. C'est une opération de business process avec du logiciel dedans.

Presque tout le monde dans le logiciel d'entreprise dit outcome et pense au premier niveau. Les clients, de plus en plus, entendent le troisième. L'écart entre ces deux phrases est l'endroit où seront signés les contrats non rentables des cinq prochaines années.

Les trois règles auxquelles je suis arrivée

Ne jamais accepter un risque sur le résultat sans droits de décision. Si nous sommes responsables du chiffre, il nous faut l'autorité de modifier ce qui le produit : des décideurs nommés, des délais de réponse convenus, le droit d'escalader, et le droit de déclarer une dépendance non tenue quand leur côté ne livre pas. Contractualiser nos obligations et les leurs sur la même page, avec le même niveau de détail.

Régler le dénominateur avant le pourcentage. La baseline, les règles d'ajustement et le mécanisme d'arbitrage sont le deal. Si les deux parties ne parviennent pas à s'accorder sur la mesure du résultat pendant que tout le monde est encore optimiste, elles ne s'accorderont certainement pas une fois que l'argent dépendra de la réponse. Et un client qui refuse d'acter une baseline vous dit gratuitement quelque chose d'utile.

Ne prendre un risque sur le résultat que là où la durabilité fait partie de la définition. Si la métrique peut être atteinte d'une manière qui laisse l'organisation du client en plus mauvais état, ce contrat finira par récompenser exactement ce comportement, quelles qu'aient été les intentions dans la salle. Mesurer à un horizon suffisamment lointain pour que le résultat doive survivre au départ de votre équipe.

J'ai dirigé des activités de services sur les deux modèles, en Europe, dans les Amériques et en Asie, et le schéma s'est vérifié partout. Les deals à l'outcome qui ont fonctionné sont ceux où un dirigeant nommé côté client s'était personnellement engagé sur la gouvernance avant la signature. Chacun de ceux qui nous ont coûté cher reposait sur un mécanisme commercial magnifiquement construit, posé sur un sponsorship évaporé au quatrième mois.

L'objection, et pourquoi elle est fausse

Les directions commerciales me diront que les clients ne donneront jamais de droits de décision à un fournisseur, et que le juridique n'acceptera jamais une exposition ouverte sur un résultat. Les deux objections sont vraies, et les deux plaident pour de la discipline, pas contre le modèle.

Si un client refuse d'accorder l'autorité, ce n'est pas une négociation ratée. C'est un client qui vous dit, sans que cela vous coûte rien, qu'il veut un fournisseur et non un partenaire. Vendez-lui du logiciel et des services, pricez-les correctement, et délivrez-les excellemment. Il n'y a rien de honteux dans cette phrase, et prétendre le contraire est la façon dont les éditeurs finissent par porter un risque d'opérateur sur des marges de logiciel.

Ce que cela fait à votre valeur

Il y a une conséquence finale qui atteint rarement la discussion tarifaire, et c'est celle que je mettrais devant un conseil d'administration.

Aller vers l'outcome tire une entreprise de logiciel vers l'opération. L'opération, cela veut dire des gens, la propriété de processus, et un revenu qui se comporte moins comme un abonnement et plus comme un service. Le marché paie très différemment ces deux monnaies. Une entreprise peut poursuivre des contrats à l'outcome, les gagner, les délivrer, et se convertir silencieusement en un opérateur valorisé comme tel.

Ce qui transforme la question initiale en une question plus tranchante. Non pas comment packageons-nous l'outcome. Plutôt : quelle part des opérations de nos clients sommes-nous prêts à opérer, quelle autorité exigerons-nous en échange, et que fait la réponse au multiple pour lequel nous pilotons l'entreprise.

Ma propre réponse, pour ce qu'elle vaut, est que la plupart des éditeurs devraient aller très loin dans le premier niveau, être extrêmement sélectifs dans le deuxième, et n'entrer dans le troisième que délibérément, les yeux ouverts et les investisseurs informés.

Le recadrage

Les clients ne nous demandent pas vraiment de prendre leur risque. Ils nous demandent d'arrêter de prétendre que livrer un logiciel a jamais été la même chose que délivrer un résultat.

Si l'on vous demande de pricer un outcome ce trimestre, faites un exercice avant la discussion commerciale. Écrivez la baseline, les règles d'ajustement, et qui tranche en cas de désaccord. Si cela prend plus d'une après-midi, vous avez trouvé la vraie négociation.
Prenez la responsabilité. Exigez l'autorité. Et sachez dans quel métier vous venez d’entrer.

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Mathilde HENRY
Executive Leader in Enterprise Software & AI Transformation. 20 ans à l'intersection du logiciel, du conseil et de la transformation des entreprises.