Presque tous les CEO du logiciel disent que le pricing au siège vit ses dernières années. Presque aucun ne l'a remplacé. L'écart ne tient ni à la mesure ni à la maturité des clients. Il tient à qui, dans l'entreprise, gagne le revenu, et quand.

Quatre-vingt-dix-sept pour cent. En avril 2026, une enquête Cruxy auprès de trois cents CEO de sociétés SaaS révélait que 97 % d'entre eux comptent abandonner le pricing au siège d'ici deux ans. Sur le même marché, le pricing à l'outcome pur est pratiqué par environ 5 % des entreprises qui monétisent l'IA selon le benchmark 2026 de High Alpha, et par 3,8 % des sociétés d'agents IA selon Orb. Gartner, de son côté, anticipe qu'au moins 40 % des dépenses SaaS des grandes entreprises basculeront vers des modèles à l'usage, à l'agent ou à l'outcome d'ici 2030.

Quatre-vingt-dix-sept pour cent d'intention. Moins de cinq pour cent de pratique. On explique généralement cet écart par un problème de mesure, de maturité ou de disposition des clients. Je crois l'explication plus simple et moins confortable. Presque toutes les entreprises qui annoncent un modèle à l'outcome annoncent un changement de prix, et le pricing à l'outcome n'est pas un changement de prix. C'est un changement de qui, dans l'entreprise, gagne le revenu, et à quel moment.

Une marketplace construite dix ans trop tôt

Il y a une dizaine d'années, bien avant que ce vocabulaire n'existe, j'ai créé une marketplace de services d'ingénierie tarifés sur la valeur plutôt que sur les jours. Les clients n'achetaient pas un nombre d'ingénieurs. Ils achetaient un résultat industriel défini, et les sociétés d'ingénierie qui le livraient partageaient le gain avec le client quand le résultat arrivait. Revenu partagé d'un côté, risque partagé de l'autre, et personne pour compter les heures entre les deux.

Commercialement, cela a fonctionné plus vite que tout ce que j'avais vendu auparavant. Les clients comprenaient en une réunion, ce qui n'arrive presque jamais avec une proposition de services, parce que pour une fois la proposition était écrite dans leur langue plutôt que dans la nôtre. Ce qui a failli tout faire échouer n'avait rien à voir avec le marché.

Le premier problème fut la baseline. Chaque négociation dégénérait en dispute sur ce qu'avait été « l'avant ». Nous ne négociions pas le prix. Nous négociions le dénominateur, et nous le découvrions après l'accord commercial plutôt qu’avant.

Le deuxième problème fut l'attribution. Quand le résultat arrivait, trois fonctions côté client pouvaient légitimement le revendiquer, et l'une d'elles au moins n'était pas dans la salle à la signature.

Le troisième problème était celui que personne n'avait modélisé. Le cash. Dans un modèle à la valeur, la société de services finance la livraison pendant des mois et encaisse à la fin, si le résultat arrive. Notre chiffre d'affaires était magnifique. Notre trésorerie ressemblait à celle d'une startup. Le compte de résultat disait que nous gagnions pendant que le bilan disait que nous financions nos clients, et aucune revue de pilotage n'était conçue pour montrer les deux à la fois.

Nous avons réglé les deux premiers problèmes par une meilleure contractualisation. Le troisième n'était pas un problème de contrat. C'était un problème de business model, et je ne l'avais pas compris à l'époque. Dix ans plus tard, toute l'industrie du logiciel se dirige vers les trois mêmes murs, à grande échelle, en appelant cela une stratégie de pricing.

Le problème capital du pricing à l'outcome n'est pas le pricing

Nous nous racontons que le problème est la mesure, ou les systèmes d'attribution, ou des clients qui ne sont pas prêts. Ce sont des symptômes.

Le problème racine, c'est le moment où le revenu est gagné. Sous licence ou au siège, le revenu se décide dans la salle de négociation et se reconnaît sur le papier. L'entreprise qui vend est celle qui gagne. Dans un modèle à la consommation ou à l'outcome, presque rien n'est gagné à la signature. Le revenu se fabrique chaque semaine, en production, par les personnes que la plupart des éditeurs classent encore en coûts.

C'est la phrase que l'industrie continue de sauter. On ne peut pas déplacer son revenu vers le post-sales et garder une entreprise construite pour le pre-sales.

En passant à l'outcome, on ne change pas seulement la manière dont le client paie. On prend le risque d'exécution du client sur son propre bilan, avec un plan de rémunération commerciale qui paie toujours à la signature, un forecast construit sur les bookings, et une organisation de delivery qui n'a pas de siège à la table où l'on parle de revenu.

On reprice tout, sauf l'entreprise

Regardez ce qui est redessiné quand un éditeur annonce un modèle à l'outcome : la grille tarifaire, l'infrastructure de metering, le packaging, le modèle de contrat. Et les trois choses qui décident de la survie du modèle, la courbe de cash, le plan de rémunération et les droits de décision de l'organisation de delivery, ne sont généralement redessinées par personne.

Les données confirment ce schéma. L'enquête 2026 de Zylo révèle que 78 % des DSI ont rencontré des facturations inattendues liées à la consommation ou aux fonctionnalités IA. Ce n'est pas un défaut de metering. C'est ce qui se produit quand un éditeur change la manière dont il est payé sans changer la manière dont il gouverne ce qu'il livre. Le client découvre le nouveau modèle sur la facture, exactement comme l'éditeur le découvre sur son tableau de flux de trésorerie.

La prévisibilité n'est pas ce qu'elle semble être

L'objection est prévisible. Les directeurs financiers et les boards diront que les modèles à la consommation et à l'outcome détruisent la prévisibilité, et que c'est la prévisibilité que le marché paie en multiple.

Je renverserais l'argument. La prévisibilité d'un contrat au siège est celle d'un chiffre qui a cessé de décrire la réalité du client. Il dit ce à quoi le client s'est engagé il y a deux ans, pas ce qu'il obtient aujourd'hui, et il garde sa forme jusqu'à la conversation de renouvellement où il ne la garde plus. On ne choisit pas entre un revenu prévisible et un revenu imprévisible. On choisit entre un revenu que l'on peut regarder se gagner chaque semaine, et un revenu que l'on découvre perdu au renouvellement.

Les modèles à la consommation sont volatils parce qu'ils sont honnêtes. Cette volatilité n'est pas un risque nouveau qui apparaît. C'est un risque existant qui devient visible, ce qui est la seule condition dans laquelle quiconque peut le gérer.

Cinq décisions pour le comité de direction avant la prochaine réunion du comité pricing

• Modéliser la courbe de cash avant la courbe de revenu. Pour tout modèle à l'outcome ou à la consommation, quantifier le besoin en fonds de roulement consommé la première année et qui le finance, avant de regarder la croissance produite la troisième année. Les boards approuvent les modèles à l'outcome sur la slide de revenu et les découvrent sur la slide de cash.

• Fixer la baseline avant les conditions commerciales, jamais après. Dans un modèle à l'outcome, la baseline est le produit. Celui qui l'écrit possède l'économie du contrat sur toute sa durée. Elle appartient à la term sheet, pas au cahier des charges.

• Ne tarifer que ce qui peut être mesuré sans dispute. Si le résultat ne peut pas être lu dans un système visible des deux parties, tarifer l'output qui le produit et le dire clairement. Un outcome que l'on passera deux ans à contester vaut moins qu'un output que l'on peut facturer.

• Déplacer la rémunération là où le revenu se gagne désormais. Un plan commercial qui paie intégralement à la signature dans un modèle à la consommation paie pour une promesse que l'entreprise n'a pas encore tenue. Répartir l'incentive entre signature et consommation réalisée, et mettre la direction du delivery sur le même indicateur.

• Donner à l'organisation de delivery un siège là où le revenu est prévu. Dans un modèle à l'outcome, le forecast est un forecast de delivery. Si les personnes qui fabriquent le revenu chaque semaine ne sont pas dans la salle où il est prédit, le forecast sera faux dans un sens que le board n'appréciera pas.

Le modèle de pricing, redéfini

Cessez de traiter le pricing à l'outcome comme une décision de pricing. C'est une décision de modèle opérationnel qui arrive déguisée en décision de pricing, et elle est approuvée par les personnes qui n'auront pas à la livrer.

La question n'est pas quel modèle vous annoncez. C'est si votre entreprise peut survivre au fait d'être payée comme vous venez de promettre de l’être.

Je l'ai appris dix ans trop tôt, à petite échelle, avec mon propre cash. L'industrie est sur le point de l'apprendre à grande échelle, en publication de résultats trimestriels. Annoncez le modèle en second. Reconstruisez d'abord l'entreprise capable de le porter.

Cet article est adapté de l'édition #[N] de ma newsletter LinkedIn, Professional Services & Tech. Abonnez-vous sur LinkedIn pour recevoir les prochaines éditions.

Sources :

Cruxy, survey of 300 SaaS CEOs on pricing intentions, April 2026, cited by Userpilot, "What's the endgame for SaaS pricing models", August 2026;

High Alpha, 2026 SaaS Benchmarks analysis of AI monetisation models (53% subscription, 31% hybrid, 11% usage, 5% outcome);

Orb, "SaaS pricing statistics" and 2026 study of AI-agent pricing, August 2026;

Kyle Poyar, State of B2B Monetization survey, 2026 edition (230+ software companies);

Gartner, forecast on enterprise SaaS spend shifting to usage, agent or outcome-based pricing by 2030, cited in Deloitte TMT Predictions 2026;

Zylo, 2026 SaaS Management survey on unexpected consumption and AI charges.

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Mathilde HENRY Executive Leader in Enterprise Software & AI Transformation. 20 ans à l'intersection du logiciel, du conseil et de la transformation des entreprises.